‘El reto de liderar equipos intergeneracionales’ ha sido el título elegido para el último seminario del Observatorio de Igualdad de Oportunidades del Grupo Social ONCE, celebrado en formato webinario el pasado 30 de noviembre, en el que participaron cerca de 200 personas.

Es la primera vez que desde el Observatorio se aborda la temática de la diversidad generacional, una realidad no solo social, sino que ya tiene un claro reflejo en las empresas, entidades y Organizaciones de nuestro país.

Para profundizar en esta temática el encuentro contó con la participación de dos expertas en la materia: Mª Ángeles Alcázar García, socia directora del Observatorio Generación y Talento, y de Marta Granero Burillo, experta de Recursos Humanos en Mapfre. Estuvo moderado por Patricia Sanz Cameo, presidenta del Observatorio de Igualdad de Oportunidades.

En el Grupo Social ONCE, “apostamos por equipos diversos con perspectiva de género y edad, y a ello le sumamos la transversalidad de la variable discapacidad”, según indicó Patricia Sanz, quien explicó que actualmente en la plantilla “estamos presentes cinco generaciones que responden a cuatro grandes tramos de edad. En ninguna de las áreas ejecutivas los menores de 30 años superan el 10%, incluso en algunas están muy por debajo y va creciendo la franja de edad de mayores de 45 años y aunque no es significativa, también aumenta la presencia de mayores de 65 años, entorno al 1,5 % en las tres áreas ejecutivas”.

Observatorio Generación y Talento

Durante su intervención, Mª Ángeles Alcázar explicó que el Observatorio Generación y Talento es un órgano de investigación, análisis y formación en materia de igualdad generacional. Su objetivo es “promover esa gestión de la diversidad generacional estableciendo indicadores que aporten a las organizaciones unas competencias para ayudarlas a gestionar lo que es edad y talento”.

Alcázar se refirió al ‘Estudio del diagnóstico de la diversidad generacional’ realizado por el Observatorio y eje de su exposición. Este estudio parte de una metodología cuantitativa y cualitativa, como asegura ella, y en lo referente a la cualitativa, consiste en escuchar en primera persona a los trabajadores y responsables para establecer cómo son las distintas generaciones y, a partir de ahí, saber qué herramientas necesitamos para estabilizar la competencia generacional. Entre las numerosas empresas participantes, se encuentra Ilunion. La encuesta cuenta con 4.793 respuestas, a partir de las cuales se hizo el estudio como fuente de conocimiento.

El estudio toma como referencia las diferentes generaciones: los nacidos antes de 1955, que son la generación de los tradicionales; del 1956 al 1970, los Baby Boomers; de 1971 a 1981, la Generación X; la Generación Y, de 1982 al 1992; y la Generación Z, a partir del año 1993.

Asegura Alcázar que “en todas ellas, lo importante es el talento, con independencia de la edad. Hemos querido eliminar los sesgos inconscientes que todos tenemos a la hora de ponernos enfrente de una persona viendo su edad. Para conocer a las personas hay que poner en valor cuáles son sus conocimientos y habilidades y esto es lo que se ha tratado de hacer en el estudio”.

Así, según las generaciones, el estudio recoge las principales aportaciones a la empresa. Así, los Baby Boomers (más de 52 años), son una “generación analógica”, explica Mª Ángeles Alcázar, porque “ellos cuando empiezan a desarrollarse en el mundo laboral no existe la informática que conocemos ahora”. Es un momento en el que la mujer se incorpora de forma masiva al mundo laboral, en unas cotas muy lejos de la igualdad. Ahora, son los que están siendo expulsados del mercado laboral, cuando su jubilación está marcada en los 67 años, pero ellos quieren que se les siga teniendo en cuenta y poder transmitir sus conocimientos. “Son una generación de esfuerzo y sacrificio, de respeto, con un destacado orgullo de pertenencia a la compañía. Son embajadores de la marca y tienen como características la experiencia y el capital social, buscan soluciones, y son indispensable para culminar con éxito cualquier objetivo”, concluye la experta.

En cuanto a la Generación X, son “emigrantes informáticos. Es la primera generación mejor preparada a nivel de número, e incorporan la experiencia internacional”. Es un momento en el que surgen las carreras duales y el hombre y la mujer se incorporan de manera masiva y equitativa al mundo laboral, esto hace que aparezca el problema de la conciliación. Es una “generación bisagra” porque aparecen entre lo tradicional y lo moderno, entre las generaciones seniors y los más jóvenes, entre lo analógico y lo digital. Hay un cambio en la forma de las estructuras, son mucho más horizontales y menos jerárquicas. “Su responsabilidad y autoexigencia son una característica. Están mejor formados y peor pagados. Son adaptables y su principal característica es la resiliencia. Son una generación puente donde hay una mayor comunicación, y un aporte de sentido común al proyecto”, explica Alcázar.

La Generación Y, más conocidos como millenials, son “nativos digitales”. Han crecido en la bonanza económica. Con una gran formación y movilidad internacional. “Se incorporan al mundo laboral en plena crisis económica, por lo que algunos se han tenido que ir, y otros están en puestos de inferior categoría. “Son la generación del ‘Yo y ya’. Tienen muchas ganas de motivarse, de afrontar retos, con pasión y adaptabilidad. Son los aceleradores del cambio”, según el estudio.

Por último, la Generación Z son los más jóvenes, que han crecido bajo la recesión económica. “Son los becarios que saben que es posible que no se queden en la empresa. La generación del emprendimiento. Sueñan con trabajo y contrato. Son globales y están interconectados, con iniciativa, hambre y abiertos a la movilidad. Se caracterizan por el desarrollo personal y regresivo. Les importa mucho el trabajo colaborativo y están concienciados con todo lo que es el ámbito social. Son impacientes y necesita un feedback continuo. Con iniciativa y conciencia social, tienen el foco en lo personal y la comunidad”, explica Alcázar.

Como conclusión, la responsable del Observatorio Generación y Talento asegura que “todos tiene rasgos comunes (1,06 MB)  entre varios elementos, todas se fundamentan en los aspectos de oportunidad de desarrollo, salario y flexibilidad y priorizan la oportunidad de desarrollo”.

De cara al futuro y la implementación de la Inteligencia Artificial, expone Mª Ángeles Alcázar que será de gran ayuda para eliminar trabajos más monótonos y establecer unas competencias reales. “Habrá que relacionarla con el mapa de conocimiento, ver cuáles son las funciones importantes y en qué hay que dar formación. Detectar los puestos y diseñar un plan de formación. Las habilidades se van a tener que focalizar más en aprender a aprender, trabajar en equipo, resolución de conflictos, comunicación asertiva y pensar de forma abstracta, sobre todo en los más jóvenes. Ahí es donde entrará la IA”, asegura (0,93 MB).

Proyecto Ageing de Mapfre

Por su parte, Marta Granero, experta de Recursos Humanos en Mapfre, puso como ejemplo en la materia el Proyecto Ageing puesto en marcha dentro de su compañía. “Un gran reto, pero también una gran oportunidad. El capital humano es nuestro gran valor. Poder contar con todo el talento de todas las personas que conforman las compañías nos va a hacer ser mucho más diversos, mucho más inclusivos y competitivos como empresa”, aseguraba (1,50 MB).

En el caso de Mapfre se hizo un análisis de cuál era la estructura dentro de la organización, las funciones que estaba ocupando gente de una determinada edad. En la empresa conviven cinco generaciones, con una media de edad de 46 años y una antigüedad media de 17 años. “Vamos creciendo y nos vamos desarrollando, y ganando en antigüedad, por lo que es necesario conocer quiénes son las personas, qué puestos están ocupando y hacer un estudio de a futuro”, explica Granero (1,54 MB).

Tras un análisis cualitativo de la plantilla a través de focus group, encuestas y entrevistas, se hizo un análisis cualitativo sobre los temas que más preocupan. De ahí se extrajo que los seniors quieren seguir formando parte de la organización, como formadores, transmisores de conocimientos.

Se realizó un plan director para esta generación senior, con unas líneas de trabajo basadas en tres focos: fomento del talento senior, establecer nuevas fórmulas de trabajo, y acompañamiento, transición hacia la jubilación. “Las diferentes generaciones están interrelacionadas, unos se alimentan de otros”, explica. A partir de ahí desarrollan diferentes programas dentro de ese proyecto Ageing.

Al finalizar ambas intervenciones, Patricia Sanz cerró el seminario afirmando que en el Grupo Social ONCE “todo el capital humano es igual de valioso (0,79 MB), con independencia de su edad, discapacidad, género, cultura u origen”.

Dentro del Grupo hay varias cuestiones transversales, explica, una es “la contratación de personas con discapacidad, algo transversal a todo lo demás. Un valor importantísimo es el compromiso. Solo en ONCE, un 88% de la plantilla tiene discapacidad, más del 60% ha cumplido ya los 50 años, por lo que tenemos un capital valiosísimo, pero que hay que renovar”. “Pero no por ser más joven se tiene más valor, ni por ser mayor se tiene menos valor”, asegura (1,02 MB).

“Tenemos que ser capaces de no perder ese compromiso, de transmitir el conocimiento de lo que supone trabajar en el Grupo Social ONCE, de que nos sintamos todos y todas parte del Grupo, y que traslademos hacia fuera que los equipos multidisciplinares también responden a distintas generaciones, si somos un reflejo de la sociedad lo somos con todas las consecuencias, por edad, discapacidad, género, procedencia, y también por orientación e identidad sexual”, concluyó (1,05 MB).